Как ответить на неудобный вопрос покупателя и не облажаться? Есть такая фишка!
основное фото
andrey_durov

  • У вас было так, что покупатель задает вопрос, ответ на который ему лучше не знать?

  • Вы сталкивались с тем, что вам необходимо рассказать о свойствах своего продукта, а продукт в этом далеко не лидер?

  • У вас было так, что вы расхвалили свой продукт и распалили покупателя, а он вдруг спрашивает о цене? А цена такова, что страшно произнести вслух?

Рассмотрим простой пример, который я часто предлагаю в качестве задания на тренингах по продажам.

Вы продаете кондиционеры. Обычно предлагаете на выбор линейку из трех моделей. С позиции выгоды для клиента все три модели в линейке равноценны.

Модель А:   Это важная продукция, поэтому вы стараетесь продавать эту модель в первую очередь. Её довольно просто продавать. Клиент её практически покупает.

Модель В:   Это новая модель – продавать её, очевидно, будет трудно. Но спустя время эта модель станет важной.

Модель С:   Это добрая старая модель. И клиент купит её с очень большой вероятностью.

Вопрос: В какой очередности следует предлагать эти модели одному клиенту?

Очевидно, что есть шесть вариантов этой последовательности. И только два – правильных: А-В-С и С-В-А.

Почему, спросите вы?

Опыт успешных продаж дает следующее наблюдение. С течением времени внимание человека, сконцентрированное на каком-нибудь одном предмете, падает.  При разговоре с клиентом, чем дальше идет разговор, тем слабее внимание вашего клиента.

Что делать? Какую технику продаж следует применить?

Пока внимание клиента на высоком уровне нужно предлагать важную продукцию, модель А, или ту, которую клиент купит с большой вероятностью.

Почему не нужно предлагать в первую очередь модель В? Ведь это новая модель? Потому что среди наших покупателей «новаторов» примерно 2,5 %, еще 13,5% «ранних последователей», по 34% тех, кого называют «раннее большинство» и «позднее большинство», и оставшиеся 16% «консерваторов». (Это распределение можно представить в виде кривой Гаусса.) То есть, в первую очередь предлагая своему клиенту  новую модель В, вы рассчитываете на то, что он – «новатор», т.е. один из сорока зашедших к вам. Между тем, 68% ваших клиентов – это «раннее и позднее большинство», т.е. двое из троих! Предлагая в первую очередь новую модель, вы снижаете вероятность продажи.

Поэтому предложение следует делать, используя «Принцип гамбургера», который гласит: «Всё, что слабое, я прячу внутрь!» Тактически предложение моделей в последовательности А-В-С или С-В-А более правильное.

(Однажды на тренинге после этих слов одна девушка сказала: «А я всегда думала, что в гамбургере самое вкусное внутри!» Нет, Макдональдс точно знает, что качество гамбургера покупатель определяет по качеству булочки. А начинка – вопрос вкуса! Что не понравится одному, точно придется по вкусу другому.)

А как быть с ценой, если она не является сильным местом вашего предложения? Как продать клиенту высокую цену?

Очень просто! Используем и здесь «Принцип гамбургера», предварительно «завернув» цену в пользу для клиента. Т.е. сначала говорим про пользу, затем называем цену, потом снова о пользе. И все это говорим одним предложением без пауз. :-)

Например:

Эта модель кондиционеров фирмы «…» не только охлаждает, но и увлажняет воздух. Стоимость кондиционера для Вашей спальни площадью 14 кв.м. – 38 790 руб. И Вы забудете о бессоннице в жаркие летние ночи!

Или:

Наш шампунь прекрасно увлажняет и сохраняет волосы и кожу головы. Стоит он всего 1 792 руб. Благодаря его ежедневному использованию Вы избавитесь от перхоти навсегда!

Если вам интересна тема, поднятая в статье, напишите свой комментарий.
И, конечно, поделитесь с друзьями!


Как учить менеджеров по продажам и не быть съеденным заживо?
основное фото
andrey_durov
Как вы считаете, что ваши менеджеры по продажам думают о вашем стиле обучения и руководства?
Недавно я опросил группу опытных продавцов В2В «Каковы наиболее неэффективные аспекты обучения продажам с которыми вы столкнулись?»
Вот четыре наиболее повторяющихся ответа, а также некоторые практические решения.

«Мой руководитель по продажам непоследователен»

Нет ничего важнее в процессе обучения сотрудников, чем последовательность. Если вы не последовательны, то вы посылаете сообщение «Я действительно не забочусь о том, что у вас отложится». Продавцы будут воспринимать вас, как слабого тренера и несостоятельного лидера. Когда же вы последовательны, вы демонстрируете свою заинтересованность в росте ваших сотрудников. И это имеет решающее значение для их мотивации и поддержания морального духа.
Как лечить:

  1. Четко для себя представлять, какие изменения в работе ваших сотрудников вы хотите получить в результате конкретно этого учебного мероприятия.

  2. В конце каждого учебного мероприятия запланировать срок проведения и содержение следующего. Сделать это привычкой.

  3. Проводить учебные мероприятия регулярно по графику. График, естественно, должен быть известен всем сотрудникам. Уважительных причини неявки на обучение  в природе не существует!

  4. Продать подороже следующее учебное мероприятие своим сотрудникам.

«Мой руководитель по продажам указывает на проблемы, но не показывает их решения»

Вам, как руководителю, важно не просто помочь своему продавцу определить проблему, или разрыв навыков, важно помочь им разработать какое-то решение. Если вы просто сосредоточитесь на том, что будете указывать на слабые в работе своих продавцов, без обсуждения и демонстрации возможных решений, вы таким образом демотивируете продавцов и оставите их блуждать в одиночестве в поисках ответа на вопрос, что они должны сделать по-другому в следующий раз. Кроме того, те же проблемы будут продолжать «придумываться», если Вы не направите продавцов на их решение. Если продолжать фокусировать их на проблемах, они так  и ничему не научатся.
Как лечить:

  1. При подготовке к очередному учебному мероприятию собрать проблемы и тщательно продумать варианты решений. Решений лучше всегда предлагать не одно, а несколько. Это позволит снять сопротивление при обсуждении. Предложив более одного решения, вы заставите продавцов сравнивать решения между собой, сравнивать их эффективность. В противном же случае они будут противопоставлять единственному решению проблему и обсуждать именно её.

  2. Используйте любую беседу с вашими продавцами, чтобы выявить проблемы с которыми они сталкиваются. Сразу записывайте. Это облегчит вам подготовку к учебным мероприятиям.

  3. В дальнейшем при любых разговорах со своими продавцами четко фиксироваться на вариантах решения проблем. Собственно, в этом и состоит цель любого обучения.

  4. Проводя обсуждения путей решения проблем со своими сотрудниками, не бойтесь фантазировать и ошибаться. Во-первых, это подстегнет дискуссию, в результате которой может появиться еще более удачное решение. А во-вторых, подобные ошибки, точнее признание их и публичный отказ от дальнейших ошибочных действий, только добавят вам авторитета в глазах ваших продавцов.

«Мой руководитель по продажам не слушает»

Цель обучения не только в решении насущных проблем, но и в приобретении навыков, которые предотвратят подобные проблемы в будущем. Ваш профессиональный совет должен быть адаптирована к потребностям каждого человека. Это означает, что вы должны хорошо слышать то, что человек хочет вам сказать. Когда продавец приходит к вам с проблемой, дайте ему время, чтобы высказать свои соображения. Не спешите подвести итог разговора комментариями типа «вот что вам нужно сделать». Скомандуйте себе «притормозить», настройте свое внимание и покажите тем самум, значение его вклада. Это даст вам уважении и лояльность этого человека.
Как лечить:

  1. Слушайте и молчите, когда сотрудник рассказывает о производственной проблеме.

  2. Задайте открытые вопросы (то есть те, на которые требуется развернутый ответ).

  3. Задайте уточняющие впоросы, чтобы убедиться, что вы правильно его поняли.

  4. Не кидайтесь сразу давать совет или решение. Лучше спросить, какие у него самого есть идеи на этот счет.

«Мой руководитель по продажам вскакивает и примает огонь на себя»

Руководителям по продажам, которые поднялись по карьерной лестнице с самого низа, часто нелегко отпустить их охотничьи инстинкты. Но вам следует помнить, что вы, хоть и играющий тренер, но тренер, а не полевой игрок. Вы наблюдаете за продавцом в работе, кусаете губы и хотите вмешаться. Но вам все же придется молчать. Вмешиваясь в монет продажи, вы лишаете их инициативы и опыта, культивируете тот самый «детский сад», который затем пожирает ваше время и силы. Вместо этого, обратите внимание на то, что продавец делает, и сравните его действия со стандартами продаж вашей компании, или Brand / Play Book’ом. И после этого не поддавайтесь соблазну судить. Вместо того, чтобы думать, как менеджер по продажам, думайте, как менеджер по управлению и организации продаж. Вначале спросите, что он сам об этом думает? Что он думает, что он сделал хорошо? Что он думает, что он мог бы сделать лучше? Затем, как консультант, посоветуйте «Вот что я думаю, что вы сделали очень хорошо.... Вот пара вещей, которые вы могли бы улучшить в будущем....»
Как лечить:

  1. Регулярно ездить на переговоры с вашими сотрудниками (либо находиться в торговом зале рядом с вашими продавцами-консультантами).

  2. На переговорах молчать (в торговом зале молча наблюдать), как рыба об лед! Записывать. (Сотрудник может объяснить ваше присутвие на переговорах «простой» проверкой качества его работы. Подмечено, что клиенты в таких ситуациях становятся сговорчивее. Из солидарности).

  3. По окончании обсудить результаты в формате: что сделано хорошо, что можно сделать лучше?

  4. На разборе переговоров с менеджером по продажам (продаж в торговом зале с продавцом-консультантом) наметить конкретные практические пути улучшения результатов и сроки внедрения.

Станьте лучшим тренером по продажам

Чтобы стать лучшим тренером по продажам, убедитесь, что вы детально планируете каждое последующее учебное мероприятие. Ваша помощь вашим продавцам в том, чтобы разработать решение, а не просто указывать на проблемы. Находите время, чтобы выслушивать точки зрения ваших продавцов. Не пытайтесь быть аварийной командой, которая прилетает по первому зову, и затыкает собой течь. Это, конечно, прибавляет вам самомнения, но не решает ваших проблем продаж. Лучше сделайте так, чтобы не текло совсем, или хотя бы обеспечьте сотрудников швабрами и тряпками, и дайте им возможность ликвидировать течи самостоятельно. Помните, что ваша работа заключается в оказании помощи другим людям развивать свои навыки.

Если вам интересна тема, поднятая в статье, напишите свой комментарий. И, конечно, поделитесь с друзьями!

Почему ваш клиент «слился» и Откуда взять сильные аргументы, чтобы его удержать?
основное фото
andrey_durov

Итак, продолжаем разговор про аргументацию на переговорах, начатый в статье «Почему презентация товара ушла в прошлое?  И зачем продавцу слушать клиента?»

И вот после того, как вы задали все уточняющие вопросы своему покупателю, рассказали о своем товаре или услуге, наступает момент ответов на вопросы и  аргументации.

Как и по какой схеме, по какому принципу строятся аргументы?

Давайте начнем с целей. Цель аргументации заключается в том, чтобы ваш покупатель, ваш партнер по переговорам осознал свои потребности, т.е. понял сам, чего же он хочет. Пусть не покажется вам это странным, но опытные и наблюдательные продавцы знают, что чаще всего покупатель приходит лишь с общей идеей или желанием, до конца так и не понимая, что же ему на самом деле нужно. И второе, в результате наших аргументов покупатель должен убедиться в том, что наше предложение ему действительно подходит.

Возвращаясь назад, хочу сказать, что когда вы выясняете ситуацию и задаете вопросы вашему покупателю, вы не только выясняете его потребности и желания, какую-то информацию о нем, о его предпочтениях и образе жизни, вы уже в этот момент начинаете аргументировать. Для успеха продажи или переговоров важно понимать, когда вы начинаете аргументировать!

Действительно, о том, насколько качественно заданны вопросы и глубоко выяснена ситуация покупателя говорит тот факт, потребует ли ваш покупатель аргументов, подтверждающих все сказанное вами, станет ли задавать вопросы, направленные на получение у вас обещаний достижения результата, гарантий качества, гарантий возврата денег и прочего. Если эти вопросы появились, то, конечно, вы недостаточно выявили ситуацию и уже начали криво аргументировать. Если же таких вопросов нет или их очень мало, то это означает, что вы смогли выяснить ситуацию вашего покупателя достаточно глубоко.

Я могу сказать, что моя многолетняя практика продаж показывает одну очень простую вещь: если вы задавали много вопросов, тщательно выясняли потребности и желания покупателя, буквально, как в лесу в поисках грибов, заглянули под каждый куст, за каждый пенек, в этом случае очень часто дело до презентации продукта даже не доходит. Покупатель уже хочет купить! Он почти не задает уточняющих вопросов, а если и задает, то все они связаны уже с условиями покупки, оплаты и доставки. А все потому, что вы очень тщательно выяснили потребности вашего покупателя.

По какой схеме выстраиваются аргументы?


  1. Актуализация у клиента желания купить. Если покупатель зашел в наш магазин, то это желание, скорее всего уже актуализировано. Если мы добились встречи с потенциальным клиентом, и теперь сидим в его кабинете, то такое желание у него, скорее всего уже есть.

  2. Купить у нас. Человек, зашедший в магазин, хочет купить, но он может уйти без покупки, что нередко случается. Потенциальный клиент, которому вы очень долго рассказывали о пользе для его организации вашей продукции или услуги, может уйти, почерпнув у вас объяснения, преимущества, методику сравнения с конкурентами, уйти к конкурентам и купить там. И это может произойти по причине, если вы своими вопросами и аргументами не разожгли в нем желания купить именно у вас.

  3. Купить сейчас. Клиент захотел купить, захотел купить именно у вас, ваши аргументы достигли цели! Он хочет купить, но медлит с покупкой. Самое противное, что происходит в работе продавца, это когда клиент медлит, уже дав согласие. Он откладывает покупку до следующей недели, до согласования бюджета, до появления денег. Это верный признак, что с вашей стороны не хватило аргументов купить прямо сейчас.

успешные продажи, успешные переговоры

И вот если эти два момента – «купить у нас» и «купить сейчас» – не аргументированы, то покупатель купит у ваших конкурентов.

Вот почему важно, выстраивая аргументы, идти последовательно и обязательно добиться двух вещей: во-первых, чтобы в результате ваших вопросов, вашей презентации и ваших аргументов клиент захотел купить у вас и, во-вторых, захотел сделать это прямо сейчас.

Обращаю ваше внимание на то, что клятва вашего клиента в вечной любви к вам  и выписка счета не являются покупкой! Даже в тот момент, когда вы выписали счет, уверенным на 100%, что он купит, быть нельзя. О покупке можно говорить лишь тогда, когда деньги упадут на ваш расчетный счет или поступят в кассу.

Где взять нужные аргументы и сколько их должно быть?

Есть три области: «нужно клиенту»,  «вы можете», «может конкурент». Из того, что нужно вашему клиенту, вы можем удовлетворить только небольшую часть. Кроме вашей продукции или услуг ему еще нужна куча всяких разных вещей. А вся ваша линейка  продуктов или услуг полностью ему, скорее всего, не нужна. У него свои специфические запросы. Следовательно, области  «нужно клиенту» и «вы можете» пересекаются лишь частично.

То же самое и с конкурентом. Не все, что нужно клиенту, у него есть. И, безусловно, не вся его продукция нужна клиенту.

Ваша продукция или услуги в свою очередь не совпадают с линейкой продуктов вашего конкурента. И даже если такое представляется на первый взгляд, это оказывается эмоциональной оценкой, при ближайшем же рассмотрении отличий находится больше, чем совпадений.

В результате получаются три не совпадающих, но взаимно пересекающихся области: «нужно клиенту»,  «вы можете», «может конкурент».

успешные переговоры, успешные продажи

Соответственно, откуда вы берете аргументы для вашего клиента? Из пересекающихся областей «нужно клиенту» и «вы можете», за исключением той области, где ваши возможности и возможности вашего конкурента совпадают.

Откуда будет брать аргументы наш конкурент? Совершенно верно, из пересечения областей «что нужно клиенту» и «может конкурент», за исключением той области, где его возможности совпадают с вашими.

Сколько аргументов нужно приводить? 2-3, не больше! 2-3 самых основных аргумента из области «нужно клиенту» и «вы можем».

Из какой области не следует приводить аргументы? Конечно, из области «нужно клиенту», «мы можем» и «есть у конкурента».

И здесь есть еще один вопрос. Нередко покупатель задает коварные вопросы, старается сравнить вас с конкурентом, столкнуть, или же еще хуже – он действительно уверен, что там лучше. Откуда вам нужно брать аргументы для обсуждения преимуществ конкурента? Во-первых, ругать конкурентов не следует. Начав расписывать недостатки конкурента, вы переведет разговор с вашим покупателем в негативную плоскость, и покупатель перестанет вам доверять. Во-вторых, критикуя конкурента, тем более жестко, вы льете воду на его мельницу. Поэтому аргументы для критики конкурента вы берете из той области, что «может ваш конкурент», но совершенно «не нужно клиенту». И с чистой совестью рассказываете, «какие они молодцы»!

Например, у моего близкого друга много лет назад была компания - небольшой интернет-провайдер. Рядом работал такой же небольшой интернет-провайдер. Они были очень сильно похожи: территория, охват, услуги и так далее. И мы вместе с ним, с его командой разрабатывая аргументы для общения с текущими и потенциальными клиентами, нашли очень интересный аргумент. Мы выяснили, что основной деятельностью компании-конкурента было проектирование мостов и мостовых переходов, т.е. интернет у них был побочной деятельностью. Однажды мы обнаружили газетную статью, в которой было написано о юбилее этой организации. И чествовали их, как старейшую в регионе проектную организацию. Статья была тут же размножена и роздана сотрудникам отдела продаж в достаточном количестве. И в следующий раз на вопрос потенциального клиента: «А вот ваш конкурент N...», менеджеры отдела продаж отвечали: «Да, замечательные люди! Они уже много лет занимаются проектированием мостов. Ведущая организация в области и регионе». - «А что, они еще и интернетом занимаются?» - «Да, есть у них такая побочная деятельность».

Как, по-вашему, реагировали на такую новость потенциальные клиенты?


8 простых вопросов, которые помогут лучше управлять приоритетами в маркетинге
основное фото
andrey_durov
Каждый, кто хоть раз садился за руль автомобиля, знает, что резкие движения не способствуют безаварийной езде. Вы, конечно, можете попробовать резко повернуть руль своей машины на скорости 120 км/ч (90 км/ч, 70 км/ч, 50 км/ч – выберете по вкусу!), тогда количество оборотов, которые ваш автомобиль сделает через крышу, будет целиком зависеть от выбранной вами скорости. В любом случае, до места назначения вы не доедете!
Человек за рулем_1
                                                          (Warning!  Не повторяйте такой трюк в реальной жизни! J)

Так же и с маркетингом.
Слишком многие маркетологи думают, что смогут увеличить пул клиентов и повысить объемы продаж исключительно за счет использования самых модных каналов продвижения или современного программного обеспечения. Но все эти инструменты, как и ваш автомобиль, хороши и эффективны только в том случае, когда они двигаются в правильном направлении.
Поверните руль в сторону ваших клиентов!
Оптимизация маркетинга требует, чтобы вы знали, где искать ваших клиентов. Убедитесь, что вы знаете, что они ценят, где они ищут то, что хотят купить, и как они хотят покупать. И вы удивитесь, как этого легко добиться!
Для этого всего лишь нужно поговорить с 10-ю вашими клиентами. Поднимите телефонную трубку и спросите их:

  • Как Вы относитесь к нашей продукции и услугам?

  • Считаете Вы ли наши цены справедливыми?

  • Расскажите по порядку, каков был Ваш процесс покупки?

  • Какова Ваша самая большая проблема, с которой Вам пришлось столкнуться?

  • Какие тенденции и тренды Вы видите на вашем / нашем рынке?

  • Если бы Вы были директором нашей компании, что бы Вы исправили в первую очередь?

  • Что Вы вводите в строку поиска Google / Яндекс, когда впервые начинаете что-нибудь искать?

  • О чем еще я должен был Вас спросить? Что мне еще нужно знать?

Нужно больше использовать телефон! Вопросы, заданные в FaceBook или ВКонтакте, останутся без ответа. На фокус-группах, как правило, выявляются ожидаемые ответы респондентов, а не настоящие умонастроения. Все нужные вам ответы можно получить, всего лишь поговорив с клиентом по телефону один на один.
(Широко известен случай, когда компания SONY тестировала свой Walkman. Кто-то еще помнит кассетные плееры? На фокус-группе участники однозначно выбрали в качестве самой понравившейся расцветки корпуса желтую. Однако, когда в качестве подарка за участие в фокус-группе участникам предложили взять себе по Walkman’у, все выбрали ЧЕРНЫЕ плееры.)
Участвуя в опросах, люди не говорят открыто, что они на самом деле думают, опасаясь негативной реакции на свои слова. И каждый опытный маркетолог это знает. Люди чувствуют себя более расслабленными и разговаривают более открыто, когда вы разговариваете с ними по телефону в их естественной среде.
Существует ли способ дать персоналу отдела продаж портрет целевой аудитории, не общаясь с клиентами? Если вы продаете людям, будьте уважительны по отношению к ним и выясните, что они хотят, и как они хотят это покупать!

Выявить приоритеты и сосредоточиться на них
Этот подход успешно работает во многих компаниях, которые не на словах, а на практике, ориентированы на своих клиентов. Цель такого подхода состоит в том, чтобы уточнить:

  • Что ценят клиенты в вашей продукции и услугах?

  • Как они на самом деле принимают решения о покупке?

  • Как они двигаются через процесс покупки?

Цель состоит в том, чтобы не тратить ни копейки на любой маркетинговый инструмент или канал продаж, не достигающий клиентов, которые ищут, ожидают и желают купить вашу продукцию или услугу.
Простая проверка реальности
Вернемся к аналогии с автомобилем. ФигОвая прокладка (прошу не путать с фИговой!) между рулем и сиденьем не всегда способствует своевременному и безаварийному прибытию из пункта А в пункт Б. Очевидно!
В вопросе клиенториентированности руководство многих компаний, которые мне пришлось консультировать, находится «вне зоны доступа».
Поэтому заходя на проект, я всегда в первую очередь обращаюсь к клиентам компании, чтобы поговорить с людьми и выяснить, что они на самом деле думают. Это является лучшей проверкой эффективности маркетинговых коммуникаций компании на рынке и стратегии продаж. Как правило, то, чем оперирует компания, сильно отличается от того, чего хотят ее клиенты.
Стать первым среди лучших
Когда вы начнете опрашивать своих клиентов по телефону, уже на пятом интервью вы увидите определенные тенденции. И вряд ли вам понадобиться больше 10 – 12 интервью, чтобы окончательно описать картину реальности. В результате сбора и беспристрастного анализа результатов вы получите реальные рычаги воздействия на поведение ваших клиентов.
Обычно, руководители очень умиляются подобным отчетам. Но я много раз наблюдал, как встречи маркетологов с руководителями продаж превращаются в «избиение младенцев», где маркетологи оказываются буквально задушены шквалом анекдотов о клиентах из личной практики руководителей.
Из подобных дискуссий руководитель продаж, как правило, выходит победителем. Только когда маркетологи будут иметь на руках твердые результаты и выводы из реальных бесед с клиентами, чего те хотят и как они этого хотят, они смогут аргументировано противостоять руководителю продаж и получить поддержку генерального директора в реализации плана продвижения.
Эта информация позволит руководителям продаж лично убедиться в причинах, почему уходят клиенты. Путем проведения интервью с клиентами, маркетологи способны поддерживать своих руководителей продаж и побуждать руководство к активным действиям.
Весь юмор заключается в том, что этот метод можно использовать, как для опровержения выводов маркетологов (в виде анекдотов из жизни или историй из разряда «а мой сосед говорит, что может»), так и для укрепления профессиональной позиции руководителей продаж, стратегии продаж и каналов продвижения вашего продукта.
А вы когда-нибудь говорили напрямую с вашими клиентами?
Если да, то о чем вы их спрашивали?
Если нет, то почему вы этого не делали?
Напишите в комментариях…

Почему презентация товара ушла в прошлое? И зачем продавцу слушать клиента?
основное фото
andrey_durov
Качественная презентация товара является залогом успешных продаж.  Но сегодня уже совсем даже не презентация товара, а завоевание внимания и симпатии Клиента является ключевыми моментами в продажах. Почему это так и что с этим делать? Будем разбираться!
Современное общество перенасыщено информацией. Клиент часто заранее знает о товаре все и даже больше, чем продавец.  Он может быть в курсе о товарах конкурентов, про которые продавец даже не слышал. При этом Клиент приходит к продавцу со сравнительными характеристиками товаров. И тут продавец должен быть очень подкован информационно, а так же знать, как же презентовать и продать свой товар.
Презентация в таком случае уже строится не на характеристиках товара, а на общении с Клиентом. Надо узнать потребности и проблемы клиента, чтобы рассказать ему, как товары помогут удовлетворить его пожелания и избавить клиента от сложностей.
О чем и как говорить с клиентом? AMERI097
С психологической точки зрения есть три важных момента: 
Во-первых, психологами давно доказано, что единственная тема, интересная каждому человеку, - это он сам! Следовательно, разговаривать надо не о товаре, а о человеке, его бизнесе, семье, автомобиле, собаке и увлечениях.  Нужно понять, что человеку интересно и нужно.
Во-вторых, при всем этом больше давать слово Клиенту, внимательно слушать его рассказы и ответы. Правильным будет эмпатийное, активное слушание, потому что Клиенту важно и ценно то, что говорит он, а не продавец.  Продавцу лучше участливо выслушать и помочь клиенту разобраться в его выводах и предположениях.
В-третьих, чем больше Клиент делится с продавцом, тем больше он начинает ему доверять.
Рассмотрим типичный пример: средний продавец в автосалоне, предлагая какой-либо дорогой автомобиль, нередко говорит одновременно о его мощности, безопасности, престиже владения, отделке салона, расходе топлива и межсервисном интервале. Кому он это говорит?! На какого конкретного человека направлено его сообщение?! Если пришел бизнесмен, то его интересует престижность и статус. Если придет женщина, мать двоих детей, то её заинтересуют слова о  системе активной и пассивной безопасности. Гонщика же заинтересует мощность и скорость.
Стоит всегда помнить  про три ключевых момента во взаимодействии с клиентом:
Поэтому надо очень внимательно слушать Клиента. Тут  можно получить исчерпывающую информацию о его интересах, потребностях, желаниях, таким образом произвести диагностику клиента. И предложить, в итоге, те характеристика товара, которые нужны ему.
Не меньше времени надо уделить расспросам Клиента и выяснению его потребностей. Надо подталкивать клиента на разговор, на раскрытие его нужд.
После того, как мы уже выслушали, разобрались в потребностях потенциального Клиента и выяснили его ситуацию, только тогда можно и нужно начинать аргументировать и презентовать товар!
Подробности в следующем посте про аргументацию.

Ура! Первая "сотка"!
основное фото
andrey_durov
Вот мы и проехали первую "сотку" в этом году! Теперь велосезон по-настоящему открыт!
Правда, успела развалиться совершенно новая каретка, но это не помешало получить несравненное удовольствие от катания!
IMG_2237

Секс без удовольствия, или Почему некоторым бизнесам уже нельзя ничем помочь?
основное фото
andrey_durov
На дня у меня в гостях был мой давний друг. Теперь он живет в Нижнем и работает на большой-пребольшой должности. Начали мы о «воронке продаж», а закончили тем, что некоторым бизнесам помочь уже нельзя, даже если консультировать их круглосуточно. Пример тому – наш (меня и моего агентства) клиент, который очень хочет, чтобы мы помогли ему поднять продажи, и от которого мы всеми силами отбиваемся. О причинах бесперспективности работы с таким клиентом расскажу дальше.3509
Начнем от общего и перейдем к частному: бизнес - это машинка, которая делает деньги. Владельцу нравится делать бизнес и делать деньги.
Отсюда два с половиной вывода на основе целеполагания:
Делает деньги владельцу - бизнес, не делает - опять два варианта.
Первый вариант, начинающий бизнес (не путать со start up! Про start up напишу в другой раз), который со временем (ну, честное пионерское!) будет делать деньги.
Второй вариант: бизнес обеспечивает самозанятость владельца, развлекает владельца, удовлетворяет его филантропические, мизантропические или другие оригинальные наклонности, прочие цели, не связанные с деньгами.
Я опять же не рассматриваю здесь вопрос пользы для клиентов/покупателей и пользу обществу в целом. Это само собой разумеющееся и должно присутствовать в любом бизнесе. Но финальную черту подо всеми нашими бизнес-устремлениями подводят деньги: есть прибыль - продолжаем приносить пользу обществу, клиентам и себе, закончились деньги - закрываем лавочку!
На мой взгляд, одна из причин невыхода многих бизнесов на уровень рентабельности и долгих предсмертных мук в изначально неправильном выборе ниши.
Для выбора ниши существуют четкие критерии:

  1. Есть ли спрос на ваш товар/услугу? Насколько новым для рынка является ваш товар/улуга?

  2. Фаза спроса или wow-фактор, другими словами, спрос на подъеме или уже наступила фаза стабилизации?

  3. Какова предполагаемая география продаж? Микрорайон, город, страна?

  4. Какова длительность цикла продаж? Доживет ли ваш бизнес хотя бы до заключения первой сделки и поступления денег на р/с?

  5. Какова предполагаемая прибыль с одной сделки? Позволит ли она поддерживать штаны при невысоком вначале количестве продаж?

  6. Какова ваша собственная компетентность в этом товаре/услуге? Как быстро вы можете эту компетентность набрать? Любите ли вы, в конце концов, тот продукт, который собираетесь продавать?

  7. Какова сезонность спроса на ваш товар/услугу? Постоянен ли этот спрос?

Для новых бизнесов с ограниченным (скажем деликатно!) стартовым капиталом ответы на эти вопросы должны выглядеть так:

  1. Товар на рынке известен. Спрос есть. Вы сможете сделать достаточное количество продаж. Когда подсчитаете предполагаемый объем продаж, разделите его на пять, полученная цифра будет выглядеть реальнее.

  2. Спрос на подъеме или в начале фазы стабилизации. Покупатели ищут его.

  3. География продаж: весь город лучше, чем микрорайон, вся страна лучше, чем город.

  4. Цикл продаж от знакомства до получения денег не более 2 – 3 недель!!

  5. Минимальная прибыль – чем больше, тем лучше! Соответственно, жевачку лучше продавать блоками, а не поштучно. Продавать прицепы для грузовиков с наценкой в 100 тыс. руб. лучше, чем дизайн-проект квартиры за 10 тыс. руб., потому что в первый месяц вы вряд ли продадите больше одного прицепа и одного-двух проектов. Например, на прошедшей недавно в Ульяновске конференции «Стачка – 2013» один из владельцев успешного интернет-магазина назвал минимальную прибыль с одной транзакции в 700 руб. И меньше, сказал, нельзя!

  6. Вы знаете свой товар/услугу как свои пять (четыре, три) пальцев. Или ваш продукт вам страшно нравится и готовы разобраться в нем за пару недель. Или у вас есть друг, знакомый, родственник, который является экспертом в этой области, и он готов с  вами долго сидеть и отвечать на ваши вопросы. Причем, на начальном этапе разобраться в продукте/услуге вам достаточно на «3 с плюсом» или «4 с минусом». Досконально разберетесь потом, когда дела пойдут, или наймете вашего эксперта на работу.

  7. Сезонность вашего у товара/услуги умеренная. То есть электролампочки и детские игрушки покупают примерно одинаково весь год, а пиротехнику, купальники и видеосъемку свадеб только зимой или летом соответственно.

Для бизнесов, устойчиво стоящих на ногах и открывающих новое направление, ответы на эти вопросы для нового товара/услуги могут быть другими. Но все ответы в сумме должны давать однозначный ответ на вопрос: хватит ли денег работающего бизнеса дожить до прибыли нового?
Возвращаюсь к безперспективности работы с некоторыми клиентами и безперспективности дальнейшего развития некоторых бизнесов.
Итак, бизнес работает уже некоторое время. Объем продаж минимальный, статистика продаж поверхностная без детализации, клиентская база в виде «отрывков от обрывков», с клиентами после продажи никто не контактирует. Денег на продвижение меньше, чем минимально необходимо для отрыва от дна.
А всё почему? Потому что при выборе ниши был получен четкий ответ только на один вопрос: «Мне нравится этим заниматься!»
Ваши предложения? J
 

Какие факторы влияют на результаты продаж?
основное фото
andrey_durov
Сегодня, в распоряжении руководителя продаж множество стратегий и тактик, с помощью которых можно убедить Клиента сделать покупку. Он должен донести эти тактики до своих сейлзов и научить их продавать.
На результаты продаж влияют три группы факторов:загруженное (7)

  • Внешние факторы

  • Внутренние факторы

  • Личный вклад.

Хочу рассмотреть каждый фактор более подробно, в чем особенности каждой группы факторов?

  1. К внешним фактором относятся: законы, сезонность, конкуренты, покупательская способность, курсы валют. На эти факторы мы совсем никак не можем повлиять. Мы не можем  их изменить. Их надо просто четко знать, и принять это как должное. Эти факторы объективны и полностью отражают реальность.

  2. К внутренним факторам относятся: продукт, реклама, ценовая политика, скидки, система мотивации, дистрибуция.  На эти фактор человек может влиять, но далеко не всегда. В первую очередь это зависит от позиции человека, в том числе, а данной организации. Эти факторы зависят во многом от политики компании.

  3. Личный вклад – к этим факторам относятся звонки, визиты, презентации, коммерческие предложения, самообучение, т.е. все то, что делает каждый сейлс ежедневно. На эту группу факторов не может повлиять никто, кроме нас самих. В наших силах изменить любой пункт в данном списке, улучшить положение, как свое, так и организации в целом. В данной группе мы может сделать все самостоятельно, чтобы улучить продажи. Поэтому эти факторы очень субъективны  и зависят лишь от индивидуального вклада продавца.

При этом, всегда остаются немало сейлзов («продавцов-середнячков»),  которые постоянно оправдываются и ищут множество отговорок своим постоянно низким продажам. Какие же аргументы они приводят, если смотреть на них с точки зрения рассмотренных факторов?

  • Они постоянно оправдываются внешними факторами: «Ну, не сезон, как же можно  продать шубу в разгар лета!»

  • Они постоянно упрекают внутренние факторы: «Да, плохая у нас реклама и скидок нет, кто же к нам пойдет, когда у Пупкина из соседнего магазина такие акции!»

  • А что же с личным вкладом?  Про личный вклад такие продавцы даже не вспоминают. Искать причину посредственных результатов своих продаж они не умеют и не хотят.

Что же делать?
Задача руководителя продаж указать таким продавцам на личные факторы, сосредоточить внимание на личностном вкладе в работу, показать, что продажи и успех они могут добиться сами, несмотря на погоду и скидки!  Надо донести до сейлзов мысль, что только благодаря своим действиям можно  сформировать перевес субъективных факторов. Продавцы могут оказывать максимально позитивное  воздействие на Клиента,  сформировать наиболее комфортную обстановку для покупки товара.
Успех продаж при этом также будет зависеть от:

  • Активной жизненной позиции продавца, особенно по отношению к потенциальному Клиенту. Плюсами будет уважительное общение, общительность, личное обаяние.

  • Важно уметь убеждать.

  • Кроме этого продавец должен грамотно и четко подавать информацию о товаре, скидках, гарантии и о марке товара. Уметь ответить на любой вопрос покупателя.

Но об этом – в следующих публикациях!

Умное планирование с Гантом или как выделить время на отдых в бизнесе?
основное фото
andrey_durov
"Планы бесполезны, планированиебесценно".
Дуайт Д. Эйзенхауэр.

"Перед прочтением – сжечь!"
Из анекдота про Штирлица.

Каждый из нас ежедневно строит много планов в своей голове. Мы стараемся быть успешными, и планируем нашу жизнь и бизнес. Но  могут ли все наши планы успешно воплотиться в жизнь? Далеко не все достигают целей, намного чаще все планы распадаются на куски еще в начале пути. Причин такого краха всего лишь две: судьба и плохое планирование.
О каких планах хочу поговорить сегодня я ? Не о тех, которые пишутся с твердым пониманием того, что они никогда не будут выполнены, и не о тех, что будут забыты сразу после написания. Я хочу поговорить о планах, которые каждый руководитель формально или неформально пишет, чтобы самому по ним потом работать.
Самый дорогой и невосполнимый ресурс для руководителя – это время. Если вы хотите укладываться в сроки выполнения работ, то вам необходимо увязывать все задачи по времени, причем выстраивая их от поздних к более ранним. Желательно, чтобы планирование было наглядным, информация воспринималась комплексно и целиком. Отличным наглядным инструментом планирования является диаграмма Ганта. Это ленточная диаграмма, которая имеет две шкалы: сверху вниз – шкала выполняемых задач, слева направо – временная шкала. Дата "сегодня" является границей, слева от которой выполненные задачи, а справа – предстоящие. На диаграмме наглядно видна взаимосвязь задач друг с другом, взаимосвязи также дополнительно указывают стрелками. Со времен своего появления,  сто лет назад,  диаграмма Ганта стала очень удобным и наглядным инструментом управления проектами. Несмотря на то, что при большом количестве задач диаграмма Ганта становится перегруженной, она остается легким и широкодоступным инструментом планирования.
И все-таки, именно "необыкновенная наглядность" и "простота апельсина" диаграмм Ганта позволяют доступными средствами запланировать, организовать и проконтролировать имеющиеся задачи.
С диаграммами Ганта знакомы все руководители. Даже те, кто их никогда не делал сам, наверняка видели их в чужих руках. Про сами диаграммы и их построение рассказывать не буду, об этом много разнообразнейшей информации в Интернете. Отдаю на откуп пытливому читателю!
Собственно, в чем смысл любого планирования? В том, чтобы просто отделить главное от важного, а потом не забыть его сделать.
1. Диаграммы Ганта это очень удобный чек-лист, бланк контроля и самоконтроля. Она  выявляет циклические и разовые действия и группирует их.
2. Циклические действия разные: есть четкий еженедельный цикл (выделен рамочкой), и есть цикл, который мы можем превратить в фактически разовый. Дизайн рекламы, как в моем примере, может быть сделан один раз на весь год или квартал сразу, также, как и печать.
Диаграмма Ганта
3. Важно эти циклы, которые мы можем не выполнять, как циклы, а сделать один раз, типизировать и поставить " к выполнению", как можно ближе к сегодняшнему дню. Таким образом, возможные опоздания с выполнением в этом случае не будут критично влиять возможный на срыв выполнения акций, избавят нас от авралов, и помогут высвободить время для креатива и разработки новых акций и проч.
4. Повторяющийся без изменений цикл - еженедельный - я выделил рамкой. Как бы мы не меняли содержание мероприятий, он, скорее всего, меняться не будем. Поэтому в новые планируемые мероприятия он переносится простым копированием.
Еженедельный цикл, прежде всего, относится к исполнителям. Их надо выдрессировать на его чёткое выполнение. Ваша задача - контроль четкости и своевременности входа в цикл и выполнения этапов.
5. Логика построения диаграммы Ганта: начинаем от даты готовности. Именно она является основополагающей для расчета даты начала выполнения. А не наоборот. Тогда и формула внутри ячейки будет выглядеть так: ячейка "начало" равна дате окончания минус срок выполнения минус день на "ефрейторский зазор".
6. Конечно, первое время возможны ошибки, связанные с неправильной оценкой времени, необходимого на выполнение той или иной задачи. Со временем, постоянно повторяющиеся действия мы сможем оценивать точно.
7. Получившаяся у нас диаграмма является готовым инструментом планирования. Делаешь сортировку по исполнителю - получаешь список его задач. Берёшь конкретную дату - получаешь задачи на этот день. Ставишь задачи на неделю. И так все время.
8. Диаграмм Ганта также является эффективным инструментом контроля. Критические точки выполнения на диаграмм видны чётко. Берёшь конкретную дату - получаешь список задач и исполнителей на этот день. И имеешь всех оптом и в розницу! J
9. В итоге мы должны придти к тому, что будем планировать и начинать разрабатывать мероприятия за 6 месяцев до их начала. Важно добиться, чтобы выполнение сотрудниками запланированных задач, особенно  в части еженедельных циклов, происходило, как у собак Павлова.
Исходя из всего выше сказанного,  можно сделать вывод: диаграмма Ганта дает возможность синхронизировать и наглядно показать последовательность в выполнении различных работ на разных этапах.
Диаграмма Ганта позволяет:
·         визуально оценить последовательность задач, их длительность и протяженность проекта в целом,
·         сравнивать план и реальность в ходе выполнения заданий, задач и проектов,
·         досконально разобрать процесс выполнения заданий.
Не смотря ни на  что, диаграмма Ганта является стандартным инструментом в работе, в теории и практике управления различными проектами.

Героизм vs. Технология?
основное фото
andrey_durov
Считается, что любая компания создаётся исключительно с целью обогащения ее владельца. Бизнес удовлетворяет потребности владельца, как правило, финансовые.  Руководитель или сам  владелец выступает ответственным за реализацию поставленной цели. Качественно сделанная работа руководителя напрямую влияет на доходность компании. И задача руководителя построить и отрегулировать механизм работы компании так, чтобы она приносила постоянный стабильный доход, желательно все больше и больше.
Цель заработать является одним из ведущих мотивов в ведение бизнеса, но далеко не единственным. Вообще, мотивационная сфера современных людей достаточно бедная. Единицы обладают харизмой и силой, за которой потянутся другие. Необходимо развивать и обогащать свою мотивационную сферу и тем самым развивать компанию, формировать сплоченную команду вокруг себя.
Про-лидерствоВ современном же руководстве бизнесом часто все держится на героизме. Личное лидерство, пример, сильный дух -  перестали быть основополагающими. Лидерство нужно там, где есть хаос. В остальных случаях нужна технология.
Технология предусматривает четкое выделение и описание процессов, происходящих в бизнесе, настройку этих процессов. Руководителю остаётся лишь автоматически контролировать процесс. При правильном выстраивании бизнес-процессов влияние человеческого фактора сводится к минимуму.
Таким образом, для выполнения основной массы регламентированных и отрегулированных процессов необходимы простые незамотивированные исполнители, а не квалифицированные сотрудники. Для выполнения действительно высококвалифицированной работы достаточно привлечь профессионалов на 2 – 3 ключевые позиции.
Рассмотрим пример с продажами.  Сегодня они остаются самой востребованной  и распространенной областью на рынке труда. В любой области нужны «продажники». «Продажники», менеджеры или консультанты, как их не назови,  которые продают все, что только можно себе представить! При это процесс продаж выставляют, как творческий процесс, требующий определенных знаний и  умений.
Бизнес по-русски

Но если посмотреть на реальность, то все выглядит иначе.  Разделяем цикл продаж на этапы. Определяем показатели эффективности. Четко регламентируем этапы и критерии переходов между ними, зоны ответственности. Прописываем продукты для клиентов и продающие слова для продавцов. Результаты каждого этапа работы отображаются и контролируются системой CRM. Благодаря этому результаты работы каждого продавца – прогнозируемы. Продавец, четко выполняющий инструкции – преуспевает, остальным – даём «путёвку в жизнь».
При такой организации деятельности компании руководитель больше занимается стратегией и настройкой работы компании по ключевым показателям. Поэтому делегировать он должен для того, чтобы хорошо выполнять свою основную работу. А его основная работа: определение целей, организация процесса выполнения задач, контроль результатов деятельности и мотивацию сотрудников.
И совсем не нужно, чтобы всё это выглядело, как бизнес, надо, чтобы это было бизнесом. J

?

Log in

No account? Create an account